École de Neohuman relationnaire

Quelle est l'école relationnistique Neohuman?

La École de Neohuman relationnaire Il s'agit d'un ensemble de théories développées au cours des années 50 et 60 qui analysent le comportement humain au travail dans une perspective individuelle, soulignant la motivation comme la clé principale pour améliorer la productivité.

Cette école survient en réponse à l'École des relations humaines, qu'elle critique ainsi que la bureaucratie, pour ne pas traiter individuellement les individus pour analyser la productivité dans les organisations. Sa proposition d'amélioration de la productivité était la satisfaction, les incitations et la motivation intrinsèque des êtres humains.

Pour cela, il est essentiel de connaître les causes ou les motivations qui amènent les gens à agir d'une manière ou d'une autre. Dans cette école, il y a plusieurs théories; Les auteurs les plus importants étaient Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Rensis Likert et Christ Argyris.

Caractéristiques

- Cette école contient des concepts de théorie et de structuralisme des relations humaines, bien que mis à jour.

- Présente une plus grande sophistication dans les techniques de contrôle utilisées pour les relations.

- Il se concentre sur l'augmentation de la productivité des travailleurs comme base pour augmenter l'efficacité.

- Défend l'imposition des objectifs comme une incitation à la motivation.

- Défend une plus grande participation des travailleurs.

Principaux représentants / représentants

Abraham Maslow (1908-1970)

Maslow était psychologue de Brooklyn, New York (EE. Uu.), qui a développé plusieurs théories liées au comportement humain.

Le plus connu est la célèbre pyramide des besoins, formulée en 1943. En cela, l'Américain soulève une échelle hiérarchique de besoins pour lesquels le comportement humain est gouverné:

Physiologique

C'est la base de la pyramide; Autrement dit, ce sont les besoins primaires et biologiques sans lesquels les individus ne pouvaient pas vivre: nourriture, respiration, sommeil, etc.

Sécurité

La deuxième étape de la pyramide est les besoins de protection et de sécurité, tels que l'ordre, la stabilité (morale, économique, la santé), la protection physique, entre autres.

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Acceptation

Ici, les amitiés, l'amour, le besoin d'appartenance et d'affection entreraient, etc.

Reconnaissance

Sont tous ceux qui sont liés à l'estime de soi, comme la confiance, le respect et le succès.

La réalisation de soi

Enfin, Maslow soutient que notre dernier besoin est de devenir la meilleure version de soi, par la créativité, la spontanéité, la compréhension des choses, le manque de préjugés, entre autres manières.

Frederick Herzberg (1923-2000)

Herzberg avait beaucoup de relations avec Maslow et croyait que la motivation avait été donnée par deux facteurs. D'une part, il a déclaré que les organisations pourraient introduire certains facteurs qui motiveraient directement les travailleurs (motivateurs).

D'un autre côté, il a affirmé qu'il y avait d'autres facteurs qui, s'ils n'étaient pas dans l'espace de travail, démotiveraient les travailleurs; Cependant, en cas d'être, ils ne seraient pas un facteur de motivation pour eux (facteurs d'hygiène).

Motivations

Les motivateurs sont des facteurs directement liés à l'œuvre elle-même. Certains exemples sont à quel point le travail est intéressant, quelles possibilités de promotion il y a, quelle responsabilité vous avez ou quelles formes de reconnaissance existent.

Facteurs d'hygiène

Ces facteurs ont à voir avec tout ce qui entoure le travail. Par exemple, un travailleur n'ira pas travailler s'il n'a pas de salaire acceptable ou de conditions de sécurité minimales; Cependant, il existe ces facteurs ne vous fera pas travailler plus efficacement.

Herzberg a conclu que, pour accroître la motivation des travailleurs, les organisations doivent adopter une position démocratique dans leur direction, améliorant la nature et le contenu du travail à travers certaines méthodes:

- L'expansion du travail; Autrement dit, donnez une plus grande variété de tâches aux travailleurs (pas nécessairement plus compliqués) qui rendront le travail plus intéressant.

- L'enrichissement du travail, ce qui implique de donner un plus grand nombre d'œuvres complexes, afin d'augmenter le sentiment de réussite.

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- L'autonomisation, qui fait référence à donner plus de décision aux travailleurs de leur lieu de travail.

Douglas McGregor (1906-1964)

Douglas McGregor était professeur et économiste américain. En 1960, il a écrit le livre intitulé Le côté humain de l'entreprise (en espagnol, "Le côté humain de l'entreprise »), où il a formulé deux théories qui ont été une contribution essentielle à l'approche relationnistique Neohuman.

Théorie X

Cette théorie a affirmé que les gens détestent intrinsèquement le travail et l'évitent chaque fois que possible. Il en résulte une gestion autoritaire dans l'organisation. Certaines caractéristiques de cette théorie sont les suivantes:

- Les gens doivent être menacés et contrôlés pour travailler dur.

- L'individu moyen préfère être envoyé, n'aime pas la responsabilité, est sans équivoque et souhaite surtout la sécurité.

- Les gens n'aiment pas le travail d'aucune sorte.

- Chaque individu doit être constamment supervisé.

- Les travailleurs n'ont aucune incitation à travailler et à manquer d'ambition, ils doivent donc être récompensés pour atteindre leurs objectifs.

Théorie et

Cette théorie contraste avec la précédente, car elle voit les gens d'une manière plus optimiste; La gestion qui en résulte est beaucoup plus participative. Les caractéristiques des travailleurs selon cette théorie seraient les suivantes:

- Travailler sur leur propre initiative.

- Ils sont plus impliqués dans la prise de décision.

- Ils motivent l'auto-motiver pour accomplir leurs tâches.

- Profitez des propriétaires de leur propre travail.

- Ils recherchent et acceptent la responsabilité, ils n'ont pas besoin d'être commandés.

- Venez travailler comme stimulant et enrichissant.

- Résoudre des problèmes de manière créative et imaginative.

Rensis Likert (1903-1981)

Likert était un psychologue et éducateur américain qui a fait un très concentré sur les organisations. Sa plus grande contribution à cette école a été le développement des «nouveaux modèles de gestion», basés sur les différents comportements des boss:

Faisant autorité - exploitateur

La puissance et la direction viennent d'en haut, où les menaces, les punitions sont utilisées, la communication est médiocre et le travail d'équipe est minime. En général, la productivité est médiocre.

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Faisant autorité - bienveillant

Semblable à la précédente, mais laisse un peu d'espace pour des consultations par le bas et utilise des récompenses en plus des menaces. La productivité est généralement relativement bonne, bien qu'il y ait un grand absentéisme et une rotation de modèle.

Consultatif

Les objectifs sont établis après avoir discuté d'eux avec les subordonnés, la communication est verticale dans les deux sens et encourage en partie le travail d'équipe. Il y a une certaine implication des employés comme élément motivant.

Participatif

Beaucoup conviennent que c'est le meilleur système. De cette façon, la participation est le plus grand objectif, afin de réaliser un engagement total envers les objectifs de l'organisation.

La communication est verticale dans les deux directions, et elle est également latérale. La productivité est très bonne et l'absentéisme et les changements dans le modèle sont rares.

Chris Argyris (1923-2013)

Argyris était un théoricien organisationnel américain et professeur émérite à l'Université Harvard. Je sentais que les modèles d'organisation classiques promouvaient ce qu'il appelait "l'immaturité", dont les caractéristiques étaient les suivantes:

- Passivité.

- Dépendance.

- Faire.

- Intérêts banals.

- Perspective à court terme.

- Position subordonnée.

- Soi-connaissance rare.

En tant que solution, Argyris a proposé de changer l'accent sur la promotion d'un état de «maturité», à la recherche des caractéristiques contraires des employés:

- Activité.

- Indépendance (relative).

- Se comporter.

- Intérêts les plus profonds.

- Perspective à long terme.

- Position égale ou supérieure.

- Selon la connaissance et l'auto-témoignage.

Les références

1. Enock, k.(2006) Santé connaissance.org. 
2. McGregor, D. (1960). Le côté humain de l'entreprise. Enseignement supérieur de McGraw Hill.
3. Grint, K (1998). La sociologie du travail, 2e édition, Londres, Polity
4. Allen J, Braham P et Lewis P (1992) Formes politiques et économiques de la modernité Polity London
5. Production maigre et au-delà des aspects du travail d'un nouveau concept de production (1993) Ilo Genève